پاسارگاد - عناصر پدیدآورندۀ راهبری

منظور از راهبری به طور عام، تأثیر گذاری بر افراد و انگیزش آنان به طوری است که از روی میل، علاقه و با اشتیاق برای دستیابی به هدف های گروهی تلاش کنند. ویژگی ها مخصوص نهاد های اجتماعی چنین اقتضا می کند که بتوان در آنها هم به طور مستقیم و هم به شکل غیر مستقیم راهبری نمود. در همین راستا می توان دو اصطلاح دیگر: راهبران رسمی و غیر رسمی را تعریف کرد. راهبران رسمی آن دسته از کسانی هستند که در مقام مدیریت در بالاترین ردۀ سازمانی قرار گرفته و به طور رسمی موظف به انجام رساندن وظایف یک راهبر می باشند. حال آنکه، راهبران غیر رسمی به ایفای نقش و انجام وظایف راهبری می پردازند بدون آنکه به دلیل قرارگیری شان در یک مقام مدیریتی خاص، ملزم به انجام چنین کاری باشند. با این حال، نباید از نظر دور داشت که ایفای نقش راهبری یکی از وظایف هر مدیری در بخش های مختلف یک سازمان است، هر چند که ممکن است نقش مذکور به طور رسمی و برای شخص ویژه ای برگزیده شده باشد. با این تعبیر، هر سرپرست و مدیری و یا حتی فردی از اعضای یک گروه، می تواند به انگیزش و تحریک همکاران و یا افراد در اختیارش بپردازد و در چنین صورتی می توان او را راهبر آن بخش سازمانی یا گروه، دانست.

بنا بر گستردگی کاربرد فنون راهبری و تأثیر گذاری شگرف آن در جامعۀ بشری، نظریه پردازی ها، تحقیقات و مطالعات فراوانی بر موضوع راهبری، وظایف راهبران، عناصر پدید آورندۀ اختیارات یک راهبر و الگو های به کارگیری راهبری در جامعه، شده است که در اینجا اجمالاً و به اختصار به برخی از آنان اشاره می شود. هر راهبری، خصوصاً در یک سازمان غیر انتفاعی، موظف است پیش از هر چیز به حفظ عضویت و درنظر گرفتن تمامیت مشارکتی هر یک از افراد در اختیارش بپردازد. این به معنی پرورش دادن و قدرت بخشیدن به اهمیت هر یک از مشارکت کنندگان سازمانی، از طریق روشن سازی اهداف و آرمان های کلی نهاد اجتماعی مورد نظر است. به عبارت بهتر، راهبر یک مجموعه باید در نظر داشته باشد که برای تسخیر مواضع تعیین شده در این نبرد صلح آمیز برای بالا بردن سطح آسایش انسان ها، تمامی سربازان و مشارکت کنندگان سازمانی از اهمیت یکسانی برخوردارند و در درجۀ نخست درک و سپس حفظ این اهمیت از طریق رسانیدن تمام مشارکت کنندگان به باور مذکور، یکی از اساسی ترین وظایف یک راهبر است. نگهداشت و تأمین هدف که ستون اصلی تشکیل یک سازمان است، یکی دیگر از مهمتری وظایف راهبری است. از طرف دیگر، بخشی از مسألۀ تجهیز و تأمین نیروی انسانی نیز جزو مشخصه ها و وظایف بخش راهبری در مدیریت است. به این معنی که وظایف راهبری مدیران یک سازمان ایجاب می نماید که تمهیداتی فراهم آورند که روابط گروهی میان تمامی مشارکت کنندگان به سهولت و با کارائی لازم انجام پذیرد. بدیهی است که این بخش از کار نیز تنها بر اساس شیوه های انگیزشی برگزیده شده توسط یک راهبر صورت می پذیرد.

در اینجا شاید اشارۀ مجددی به وظیفۀ تأمین و تجهیز نیروی انسانی مدیران مفید واقع شود. همان گونه که اشاره شد، موارد مربوط به گزینش، به کار گیری و توانمند سازی نیروی انسانی، از طرف برخی صاحبنظران به عنوان شاخه ای مجزا از وظایف اصلی مدیران معرفی می گردد. در نوشتۀ حاضر، این وظیفه در دل وظایف دیگر گنجانده و تعریف شده است. فرض بر آن است که عمدۀ وظایف مربوط به تأمین و تجهیز نیروی انسانی از جمله توانمند سازی و ظرفیت سازی از طریق آموزش، بر عهدۀ وظایف سازماندهی مدیران است و برخی قسمت های آن از جمله برنامه ریزی برای جذب نیرو و یا گسترش سازمان در بخش برنامه ریزی تکمیل می گردند. در بخش کنترل، عمدۀ مسائل مربوط به ارزیابی عملکرد نیروی انسانی و در نتیجه تهیۀ برنامه های بازخوردی اصلاح کننده در جهت جذب نیروی جدید و یا آموزش بیشتر و مؤثرتر در حیطۀ مربوط به تأمین و تجهیز قرار می گیرند و اما قسمت هائی از آن که مربوط به ایجاد تحرک و انگیزه در مشارکت کنندگان است، از جمله وظایف منسوب به بخش راهبری می باشد. به همین جهت است که برقراری ارتباط با نیروی انسانی شاغل در سازمان و یا حتی دیگر مشارکت کنندگان از جمله کاربران و یا سایر افراد جامعه، از عمده ترین نیاز های یک راهبری توانمند و تأثیر گذار در نظر گرفته می شود. عناصر پدیدآورندۀ راهبری را می توان در چهار بخش مجزا تقسیم بندی نمود که در ادامه به اجمال مورد بررسی قرار می گیرند:
قدرت سازمانی
شناخت نیروی انسانی
توانمندی های انگیزشی
شیوه یا سبک راهبری

سبک ها و شیوه های راهبری

به طور کلی، نظریه پردازی های فراوانی در مورد سبک های راهبری صورت پذیرفته است که در اینجا به هر یک از آنها به اختصار اشاره می شود. شاید قدیمی ترین نظریه در این مورد را بتوان نظریه وراثتی راهبری دانست که بر این باور است که شیوه های راهبری ذاتی بوده و نمی توان آنها را به کسی آموخت و حتی اگر این آموزش به درستی انجام شود نیز هیچ دلیلی برای آنکه بگوئیم یک "راهبر" پرورش یافته شده است، وجود ندارد. نظریۀ منش ها بر این اعتقاد است که ویژگی های رفتاری راهبران، شیوۀ زندگی شان و در یک کلام منش هائی که در طول زمان حیات آموخته اند، تعیین کنندۀ سبک راهبری آنهاست. در ارتباط با این روش است که پس از جنگ جهانی دوم، بررسی زندگی راهبران موفق به منظور شناسائی منش های برتر و پیروز آنان آغاز گردید. این نظریه امروزه از متداول ترین روش های مستند سازی منش های راهبری است و کوشش کسانی که به این نظریه معتقدند، بر ثبت و سپس منتقل نمودن منش های شناسائی شده در راهبران موفق متمرکز می باشد. نظریۀ دیگری در حیطۀ راهبری، توجه خود را به رویکرد های رفتاری راهبران معطوف کرده و به همین دلیل به آن نظریۀ رفتاری می گویند. نظریۀ رفتاری، نگرش راهبران را در دو زمینۀ اصلی: گرایش عملیاتی و گرایش نیروی انسانی تقسیم بندی نموده و به تعیین مشخصات راهبران مختلف در نموداری که هر دوی این گرایشات را در مقابل هم قرار می دهند، می پردازد. مطابق این نظریه، مدیران می توانند نسب به تمایلات شان در مکان های متفاوتی از صفحۀ گرایشات عملیاتی – نیروی انسانی قرار گرفته و به نسبت آن برای دستیابی به موضع صحیح تری اقدام نمایند. نهایتاً در این مورد، بایستی به نظریۀ اقتضائی اشاره شود که طی آن مدیران و راهبران مورد نظر را به نسبت قرارگیری شان در شرایط مختلف بررسی نموده و با توجه به ویژگی های مدیریتی، مشخصات کاری، ویژگی های کارکنان و طبیعت وجودی سازمان و فعالیت هایش، ارزیابی کرده و سبک های راهبری شان را مستند سازی می کنند.

در پایان اشاره به این مطلب ضروری است که اصولاً سبک و شیوۀ مشخص، قابل آموزش و قابل تکراری برای راهبری وجود ندارد و تنها می توان با بررسی رفتار های راهبران به صورت بندی این رفتار ها پرداخته و آنها را شناسائی کرد. به همین نسبت، تا زمانی که اقدامات یک مدیر و راهبر در حیطۀ ارزش های سازمانی انجام شده و نتایج حاصل شده اش مطلوب باشند، دلیلی برای قضاوت شیوۀ راهبری آن وجود ندارد. به همین جهت بایستی به مسائل مربوط به راهبری در قالب های مفهومی و کلی پرداخته شود. آنچه مسلم است اینکه یکی از وظایف اصلی همۀ مدیران ایجاد نظامی است که طی آن مسؤلیت های معین شدۀ سازمانی به نحو مطلوبی انجام بپذیرند. در راستای دستیابی به چنین هدفی، شناخت عواملی که باعث تشویق افراد در انجام امور می شوند، امری ضروری می نماید. به ویژه آنکه عامل شکل گیری اکثر فعالیت های انسان "انگیزش" است و انگیزش، در لغت به معنای تحریک یا ترغیب و در دانش مدیریت به معنای به جنبش درآوردن انگیزه های انسانی برای دستیابی به اهداف یا برآوردن نیاز ها می باشد. فرآیند شناسائی انگیزش شامل تجزیه و تحلیل شناسه های سه گانۀ: رفتار، هدف و نیاز می باشد و پس از انجام این بررسی ها بایستی الگوی انگیزشی متناسب با آن برگزیده شده و توسط برانگیزنده های مناسب به نیروی انسانی در اختیار منتقل گردند.

راهبری و نقش شناخت نیروی انسانی

نقش رهبری مدیران به ویژه در یک نهاد اجتماعی، شناسائی و درک تمامی مشارکت کنندگان سازمانی و همچنین رفتار ها، خواست ها و توانائی هاشان را ایجاب می نماید. این شناخت در مرحلۀ نخست متوجه افراد در اختیار، سپس سایر افراد شاغل به کار و نهایتاً کاربران و خدمت گیرندگان نهاد غیر دولتی مذکور می باشد. بخشی از این شناخت مستلزم دانش و آگاهی نسبت به فعالیت های مربوط به بخش در اختیار مدیر و قسمت دیگری از آن نیازمند احراز دانائی های کلی روان شناختی و رفتار شناسانۀ افراد مذکور می باشد. به همین دلیل است که بخش رهبری مربوط به وظایف مدیریتی بیشتر بر پایۀ قابلیت های شخصی و فردی مدیر شکل می پذیرند و بسیاری از صاحبنظران، بخش رهبری را از مهمترین عواملی می دانند که موضوع مدیریت را به مفهومی بین دانش و هنر تبدیل کرده است. به عبارت ساده تر، هنر یک مدیر در شناسائی روانی افراد در اختیار، همکاران و سایر مشارکت کنندگان سازمانی اش، قدرت و توانائی او را در ایفای نقش رهبری اش تضمین می نماید. همین استدلال برای یکی دیگر از عوامل پدیدآورندۀ رهبری که همان توانمندی های انگیزشی می باشد، صدق می نماید. چراکه امکان برانگیختن افراد و تحریک شان برای پیشبرد اهداف و آرمان های سازمانی، بدون احراز قابلیت های فردی یک مدیر امکان پذیر نخواهد بود.

راهبری و توانمندی های انگیزشی

شناخت و به کارگیری مسائل مربوط به توانمدی های انگیزشی، به عنوان یکی از مهمترین وظایف رهبری، بدون درک اهمیت الگو های طراحی شده برای این امر میسر نخواهد بود. از سوی دیگر، بررسی الگو های انگیزشی خود نیازمند بحث های مفصلی هستند که مجال بیان شان در نوشتۀ حاضر نیست. در اینجا شاید تنها اشاره به عنوان برخی از آنها مانند: نظریۀ سلسله مراتب نیاز ها، روش عامل های دوگانه، نظریۀ احتمال و انتظار و نظریۀ تقویت، بسنده نماید. به عنوان نمونه، شایان ذکر خواهد بود اگر به نظریۀ سلسله مراتب نیاز ها که به الگو یا هرم مُزلو نیز مشهور است، اشاره ای نمائیم که در آن نیاز های انسانی از پائین به بالا در هرمی که طی آن نیاز های فیزیکی، ایمنی، اجتماعی و احترام انسانی پشت سر هم قرار گرفته و طبقه بندی می شوند و نهایتاً خودیابی در بالای هرم جای می گیرد. روش های مدیریتی مختلف به اشکال گوناگونی به استفاده از این الگو می پردازند. به طوری که بسیاری از سازمان های خصوصی و انتفاعی با تعریف تعادلی میان هزینه ها و پیشبرد کارها، از آن برای رسیدن به سود بیشتر خود یاری می گیرند. اما از دیدگاه نهاد های اجتماعی، مطابق این الگو، رهبری موظف است به تدریج تمامی کارکنان در اختیار و حتی سایر مشارکت کنندگان سازمانی را یاری دهد تا به تدریج خود را به بالاترین قسمت این هرم یعنی "خودیابی" برسانند. چنین نگرشی، خود منجر به گزینش مناسب ترین الگوی رهبری برای سازمان مورد نظر می شود. به طور کلی، الگو های رهبری را می توان به صورت: خود کامه، مشارکتی و بر پایۀ آزادی های گروهی تقسیم بندی کرد. بدیهی است که مناسب ترین الگو برای رهبری سازمان های غیر دولتی، همان گونه که مکرر بیان گردید، جز الگوی مشارکتی نخواهد بود.

راهبری و قدرت سازمانی

به طور کلی، قدرت سازمانی که توسط بخش سازماندهی در اختیار برخی از افراد (مدیران سازمان) قرار می گیرد را می توان به روش های مختلفی صورت بندی نمود که از آن جمله می توان به تقسیم بندی هفت گانه اشاره کرد. در این روش، اشکال مختلف قدرت درون ساختار سازمانی که می توانند توسط مدیران آن مورد استفاده قرار گیرند به انواع: قانونی، پاداشی، زورگویانه، مهارتی، جذبه ای، ارجاعی و اطلاعاتی، تقسیم بندی می شوند. منظور از قدرت قانونی یک مدیر، اختیاراتی است که در شرایط خاصی و برای مدت زمان مشخصی از طرف مدیران بالا دست به او واگذار شده و در ازای آن مسؤلیت و پاسخگوئی ویژه ای طلب می گردد. این نوع قدرت سازمانی توسط عناوین مختلف اعطا شده و در نتیجه در ماهیت و درون عناوین سازمانی باقی می مانند و افرادی را که برای مدت مشخصی در آن نقش قرار می گیرند، دنبال نخواهند کرد! قدرت پاداشی اشاره به توانائی های یک مدیر برای استفاده از روش های انگیزشی در جهت به تحرک درآوردن مشارکت کنندگان در اختیارش، دارد و قدرت زورگویانه اشاره به اختیاراتی می نماید که به واسطۀ آنها یک مدیر می تواند از کسی سلب مسؤلیت یا عضویت نموده و با این حربه او را به انجام کارهای سازمانی وادار سازد. قدرت مهارتی مدیر در صورتی رخ می نماید که او به واقع در جهت برتری های مهارتی اش برای خدمت دهی در مقامی برگزیده شده باشد. در حالی که قدرت جذبه ای به توانائی های شخصیتی و قابلیت های فردی او اشاره می نماید. منظور از قدرت ارجاعی، آن دسته از توانائی هائی است که به واسطۀ یک مدیر دیگر و یا انجمن راهبری در اختیار کسی قرار داده می شود. این قبیل توانائی ها مشخصاً در اختیار کسانی خواهد بود که به انجام وظایف ستادی در کنار مدیران اجرائی قرار می گیرند. دست آخر قدرت اطلاعاتی است که اشاره به قابلیت های مربوط به سرعت دسترسی به اطلاعات برای مدیران است که در مواقع ضروری در اختیارشان قرار می گیرد.

شایان ذکر است که مفاهیم مطرح شده در بالا برای تمامی انواع سازمان ها جامعیت و عمومیت دارد و اما نحوۀ کارکردشان در مورد سازمان های غیر دولتی به گونۀ دیگری است. برای تشریح این مهم، لازم است پیش از هر چیز به باز گوئی تعریف قدرت در نهاد های اجتماعی بپردازیم. قدرت و توانائی در سازمان های غیر دولتی و سایر نهاد های اجتماعی که مشغول خدمت دهی به جامعۀ جهانی انسان ها هستند، بایستی در جهت توانمندی شان برای دسترسی به افراد آن جامعه و کارآمدی شان برای یاری رسانی به آنها معنا بپذیرد. در این نگرش، اصولاً کسانی که به عنوان مدیر در چنین نهاد هائی برگزیده می شوند، باید بر اساس معیار توانائی شان در دستیابی کارا تر به هدف غائی یاری رسانی سازمان مورد نظر، به کار گمارده شوند. از بیان این مطلب مهم تر، جایگری آن در اذهان تمامی مشارکت کنندگان و تبدیل آن به یک فرهنگ سازمانی می باشد . به این معنا که تمامی افراد درگیر در چنین نهادی بایستی پیش از هر چیز در پی حصول آرمان کلی این قبیل مؤسسات، یعنی بهسازی زندگی انسان ها در جامعۀ جهانی نوین باشند. در نتیجه، اگر مسائلی از قبیل فقرزدائی، بالا بردن رفاه اجتماعی، آموزش برای همه، کمک به بهداشت مادران و کودکان شان، کاهش زمینه های نابسامانی رفتاری و روانی که منجر به بزهکاری اجتماعی می شوند، مبارزه با فساد های اجتماعی، اداری و شخصیتی، نگهداشت محیط زیست و بسیاری موارد از این دست، در پس اندیشۀ تمامی مشارکت کنندگان یک سازمان غیر دولتی جای گرفته باشند، دیگر نیازی به آزمندی های مرسوم در راه دستیابی به مقام های مدیریتی در صورت فقدان اشتیاق و دانائی لازم برای احراز آن مقام، نخواهد بود. این اندیشه پیش از هر جای دیگری، باید در اذهان بنیان گزاران و انجمن های راهبری و رایزنی یک نهاد اجتماعی ایجاد شده و شکل پذیرند و تنها در این صورت و از طریق روش های ادارۀ مشارکتی است که می توان به جایگیری آن در اذهان سایر افراد درگیر در مجموعه، امیدوار بود.

حال با توجه به نگرش غیر دولتی نسبت به قدرت که به آن اشاره گردید، ایدۀ کلی آن است که همه بپذیرند: نقش های سازمانی تعیین شده در یک نهاد اجتماعی باید از کارآمدی، لیاقت، اشتیاق، دانائی و مهارت های افراد نشأت بگیرند و نه از روابط درون سازمانی یا در نتیجۀ انتصابات غیر مشارکتی! در چنین شرایطی، آنان که بیش از هر چیز دغدغۀ خدمت دهی به جامعۀ انسانی خود را دارند بایستی برای گزینش های شغلی در ارجحیت قرار بگیرند. حال با توجه به نگرش غیر دولتی به قدرت سازمانی می توان در مورد مفاهیم بخش های هفت گانۀ مطروحه راحت تر سخن گفت. به طور خلاصه، قدرت های پاداشی و زورگویانه (مجازاتی) مدیران در مورد سازمان های غیر دولتی به صورت کاملاً متفاوتی و در دل قدرت جذبه ای ظاهر می شوند که تأکیدش بر بخش های انگیزشی مربوط به رهبری می باشد. همچنین تأکید قدرت قانونی مدیران در این قبیل نهاد ها، بیشتر مسألۀ توازن میان مسؤلیت ها و اختیارات خواهد بود که در مفهوم پاسخگوئی شان در مقابل تمامی مشارکت کنندگان سازمانی تجلی می یابد. اما حضور سایر قدرت های سازمانی از جمله: مهارتی، جذبه ای، ارجاعی و اطلاعاتی، در نهاد های اجتماعی نیز به شکل مشابهی با سایر انواع سازمان ها غیر قابل انکار است. به عبارت بهتر، قرار است مدیران هر سازمانی به جهت توانائی های فردی، شخصیتی، مهارتی و اطلاعاتی در مرحلۀ بالاتری از سایر همکاران شان قرار داشته باشند و نهاد های اجتماعی نیز از این قاعده مستثنی نیستند. جز اینکه در این قبیل مؤسسات، به دلیل ماهیت مشارکتی شان، تمامی این قدرت های به صورت کوتاه مدت و به نوعی از طرف تمامی مشارکت کنندگان در اختیار افراد قرار می گیرند. موارد مربوط به این مطلب نیز در ادامۀ بحث های این بخش و زیر عنوان "تصمیم گیری مشارکتی" بیان خواهد گردید.